چرخهOOADو نقش کلیدی آن در تصمیم گیری هر کسب و کار قسمت دوم

تورج صفرزاده کارشناس صنعت لوازم خانگی گزارش می دهد: به طور مشابه در تجارت، یکی از اولین مقالات در مورد توسعه ناب، عنوان فرعی داشت، “چگونه تاخیر در تصمیم گیری می تواند اتومبیل های بهتر را سریعتر کند” (وارد، لیکر، کریستیانو و سوبک، 1995).نویسندگان آن مقاله خاطرنشان کردند که یک شرکت می‌تواند کل زمان طراحی یک خودرو را به حداقل برساند یعنی چابک‌تر شود،  نه با تصمیم‌گیری سریع‌تر از رقبای خود، بلکه با اطمینان از این که تصمیم‌هایی که یک بار گرفته می‌شوند هرگز نیازی به بازنگری ندارند.

به طور مشابه در تجارت، یکی از اولین مقالات در مورد توسعه ناب، عنوان فرعی داشت، “چگونه تاخیر در تصمیم گیری می تواند اتومبیل های بهتر را سریعتر کند” (وارد، لیکر، کریستیانو و سوبک، 1995).نویسندگان آن مقاله خاطرنشان کردند که یک شرکت می‌تواند کل زمان طراحی یک خودرو را به حداقل برساند یعنی چابک‌تر شود،  نه با تصمیم‌گیری سریع‌تر از رقبای خود، بلکه با اطمینان از این که تصمیم‌هایی که یک بار گرفته می‌شوند هرگز نیازی به بازنگری ندارند.

با مخالفت‌هایی جدی ، جان بوید هرگز «حلقه» OODA را که توسط استور توصیف شده را در هیچ یک از آثارش وارد نکرد، و او هرگز آن را به عنوان یک فرآیند متوالی در هیچ یک از ارائه های خود در مورد استراتژی رقابتی توصیف نکرد.

حلقه واقعی OODA ، چرا حلقه OODA؟

بوید (1996) در آخرین ارائه خود در قالب یک نظریه جدید به نام، جوهر برد و باخت، ادعاهای گسترده ای را برای نوعی از حلقه OODA مطرح کرد:

• بدون میراث ژنتیکی، سنت‌های فرهنگی و تجربیات قبلی، ما مجموعه‌ای ضمنی از مهارت‌های روان‌فیزیکی که توسط محیط‌ها و تغییراتی که قبلا تجربه شده‌اند، نداریم.
• بدون تجزیه و تحلیل و تلفیق در حوزه‌های مختلف یا در میان انواع کانال‌های اطلاعاتی رقیب یا غیروابسته ، ما نمی‌توانیم مجموعه‌های جدیدی را برای مقابله با پدیده‌های ناآشنا یا تغییرات پیش‌بینی نشده ایجاد کنیم.
• بدون فرآیندارجاع متقابل چند جانبه و ضمنی ، فرافکنی، همدلی، همبستگی و رد شدن(در این حوزه‌ها یا کانال‌های اطلاعات مختلف)، ما حتی نمی‌توانیم تحلیل و تلفیقی انجام دهیم.
•  
• بدون حلقه‌های OODA، ما نه می‌توانیم حس کنیم، نه می توانیم مشاهده کنیم، در نتیجه نمی توانیم اطلاعات مختلفی را برای فرآیندهای فوق جمع‌آوری کنیم، و نه می‌توانیم تصمیم بگیریم و نهایتا اقداماتی را مطابق با این فرآیندها انجام دهیم.

به عبارت دیگر بدون حلقه‌های OODA که همه موارد فوق را در بر می‌گیرند و بدون توانایی ورود به سایر حلقه‌های OODA (یا محیط‌های دیگر)، درک، شکل‌دهی، انطباق با و به نوبه خود شکل‌دهی به‌وسیله یک فرآیند در حال تکامل غیرممکن خواهیم بود.واقعیتی نامشخص، دائمی و غیرقابل پیش بینی است.

برای حدود 20 سال پس از شروع استفاده از این اصطلاح، بوید تعریف صریحی از حلقه OODA ارائه نکرد. زمانی که بوید یک طرح جدید حلقه‌ای OODA را ترسیم کرد به جرات می توان گفت که آن چیزی نبود که اکثر مردم انتظار داشتند.

با جمع کردن همه اینها، می‌توانیم ببینیم که عبارات کلیدی، طرح حلقه OODA، و بینش‌های مرتبط، نشان‌دهنده یک فرآیند در حال تکامل، پایان باز و دور از تعادل خود سازمان‌دهی، ضروریات و نیازها و انتخاب عادی است.

تفسیر طرح:

تعجب نکنید. “حلقه” نشان داده شده در شکل جدید یک چارچوب فوق العاده برای استراتژی است، اما مطمئنا می تواند دلهره آور به نظر برسد. برای دستیابی به آن، با محوریت جهت گیری و دیدگاه تضاد شروع کنید که وقتی با مخالفان درگیر هستیم چنین « هدایت مطلق ومحض و کنترل» در قالب مدل‌سازی با حلقه اولیه OODAکاملا دشواراست که شامل مرحله “تصمیم گیری” صریح که هر چرخه باید از آن عبور کند.

Orientation :

در Orientation، بلوک‌های مختلف عوامل و فرآیندهایی را نشان می‌دهند که نحوه ایجاد، انتخاب و اجرای اقدامات را کنترل می‌کنند.

بلوک analyses and synthesis)) «تحلیل و ترکیب»، به‌ویژه، نشان‌دهنده این است که ما مفاهیم را از حوزه‌های مختلف بیرون می‌کشیم تا ایده‌هایی برای اقدامات جدید ایجاد کنیم.

کل حباب های جهت‌گیری( Orientation) ، شامل بلوک‌ها و تمام تعاملات بین آنها، مدل‌های ذهنی ما از واقعیت را نشان می‌دهد که در مورد تأثیرات اعمال ما پیش‌بینی می‌کنند.

Observation :

حباب (Observation)”مشاهده” شامل تمام راه هایی است که ما اطلاعات را هم از دنیای بیرون و هم در مورد بدن و ذهن خود به دست می آوریم.

چگونه مطمئن شویم که برنده شویم

• مطابق با حلقه های داخلOODAعمل کنید

اما همه اینها چه ارتباطی با کمک به ما در دستیابی به اهدافمان دارد در حالی که حریفان و رقبا تمام تلاش خود را می کنند تا ما را متوقف کنند؟ تحت این مدل، چنین موفقیتی یک فرآیند ساده و تجمیعی نیست، جایی که فرد یا سازمان به تدریج به حساب مزیت رقابتی خالص خود اضافه می کند و با آگاهی و دانش کامل به طرفی که تعادل بالاتری دارد، پیروزی را بدست می آورد.

در عوض، همانطور که نمودار مدل جدید  نشان می دهد، جهت گیری یا Orientation کلیدی است. به طور خاص، با حفظ آگاهی بهتر، می توان فرصت هایی برای عمل ایجاد کرد.

از میان همه الگوهای ممکن کنش‌ها، یا فلسفه‌های انتخاب کنش‌ها، یکی ازارائه‌های بوید درباره درگیری‌های مسلحانه می‌گذرد:

 «عملیات در حلقه‌های OODA مخالفان».

این عبارت تداعی کننده تاکتیک کلاسیک خلبان جنگنده برای چرخش در داخل حریف است و ممکن است تصاویری از کمین کردن در داخل فرمانده و سیستم کنترل حریف را به نمایش بگذارد. در هر دو مورد، برنامه‌های حریف می‌تواند شناسایی شده و خنثی شود یا برای فریب مورد سوء استفاده قرار گیرد، قبل از اینکه حریف شرایط دشوار خود را درک کند.

شاید جان بوید تصور می کرد که مفهوم “عملکرد در داخل یک حلقه OODA” باشدبدیهی است زیرا، مانند خود «حلقه»، او هرگز تعریفی ارائه نکرد. اوبا ارایه 132 نمودار در جلسه توجیهی اصلی خود در مورد جنگ، الگوهای درگیری را ارایه داد در جایی او اظهار داشت که عملیات در داخل حلقه OODA دشمن می تواند «روی دیگری» به عنوان «مشاهده، جهت دهی، تصمیم گیری و اقدام کند». نامحسوس تر، سریع تر و با بی نظمی بیشتر…”.راه دیگری برای فکر کردن در مورد عملیات داخل حلقه OODA است که با تغییر و دست پیش گرفتن با سرعت بیشتر از حریف ، ما ابتکار عمل را حفظ می کنیم. یکی ، دو مرحله جلوتر از حریف ابتکار عمل را درست میگیریم ، یک گربه را در حال بازی با موش تجسم کنید.حال، وضعیت ذهنی موش را بعد از 15 تا 20 ثانیه تصور کنید. این همان تأثیری است که جان بوید با «عملکرد درون حلقه OODA» دنبال می‌کرد: «تولید عدم قطعیت، سردرگمی، بی‌نظمی، وحشت، هرج و مرج… برای از بین بردن انسجام، ایجاد فلج و فروپاشی» (Boyd, 1986, p. 132).

• چه زمانی باید در حلقه های OODA حریف -رقب -عمل کرد

اثراتی که جان بوید از “عملکرد در حلقه های OODA حریف” در نظر داردآنقدر ویرانگر و عمیق هستند که ارزش بررسی کامل نمودار 132 را دارد .در واقع، او «عملیات درون حلقه OODA» را در تمام توصیفات تاکتیک‌ها گنجاند و این مفهوم مبنای دکترین نظامی «جنگ مانور» را تشکیل می‌دهد. با این حال، برای دکترین جنگ مناسب است، این اثرات بسیار مخرب هستند و بنابراین برای درگیری هایی مانند جنگ می باشد اعمال می شود. در اینروش در یک جدول ستون سمت راست کارهایی را که دوست دارید برای حریف انجام دهید (قصد انجام آنها را دارید) فهرست می کنید.
برای مشتریان در تجارت یا رای دهندگان در سیاست – اقداماتی مانند این ممکن است نامربوط یا بدتر از آن، خارج شدن از اصول اخلاقی باشد. برای مثال، «حیله‌های کثیف» در جنگ عالی هستند، اما می‌توانند در سیاست و تجارت نتیجه معکوس داشته باشند.یکی از این اصول، که جان بوید از سان تزو با نام چینی چنگ چی شناخته می شود

قرض گرفته شده مکانیک چنگ چی میباشد. “چنگ” مفهومی دارد که سایر حریفان انتظار دارند.در جنگ و سایر درگیری‌های مستقیم، در حالی که اصل غافلگیری‌های و حیله های شوم خود را برنامه‌ریزی می‌کنیم، سعی می‌کنیم اقدامات خود را با آن انتظارات تطبیق دهیم. به طور کلی تر، اقداماتی را پیشنهاد می کند که برای جلب توجه حریف از جایی که قصد داریم تلاش اصلی خود را انجام دهیم و آنها را در آنجا قفل کنیم، انجام می دهیم.

 پس «چی» ضربت است. ایده اصلی ساده است:

یک سازمان از درک بهتر خود – آگاهی واضح تر از – موقعیت در حال آشکار شدن استفاده می کند تا حریف خود را با به کارگیری اقداماتی که با انتظارات حریف مطابقت دارد تنظیم کند. به عبارت دیگر، شما حریف را آنقدر خوب می شناسید که انگار در فرآیند تصمیم گیری او هستید. هنگامی که سازمان ما احساس می کند که زمان رسیده است (توجه داشته باشید که این یک پیش بینی توسط مدل های ذهنی در جهت گیری آن است)، به سرعت به چیزهای غیرمنتظره می پردازد (گیمیان و بویس، 2008).

از جنگ های نظامی است

جان بوید (1986) مشاهده کرد که ایده گذراهای سریع یا چنگ/چی در سراسر چیزی که ما می‌توانیم آن را رویکرد “شرق” به استراتژی بنامیم، وجود دارد.بدیهی است که بااستراتژی سریع گذرا، زمان در دسترس حریف را برای درک و واکنش به ضربه ما محدود می کنیم.

اما این موفقیت جهت گیری حریف، توانایی آنها برای درک وضعیت آشکار شده، انتخاب پاسخ مناسب و پیش بینی معتبر در مورد اثرات آن حمله می کند.

«هر دقیقه جلوتر از دشمن یک مزیت است»

در اواسط قرن هفدهم، یکی از استراتژیست‌های مورد علاقه بوید، سامورایی میاموتو موساشی ، که کتاب پنج حلقه‌اش هنوز هم در مدارس نظامی و هم در مدارس بازرگانی مطالعه می‌شود، مشاهده کرد که گذراهای سریع یا شوک های سریع یک دوره یا فرصت لحظه ایی ایجاد می‌کنند، شامل یک لحظه سردرگمی، تردید، تعجب، حتی شوک ناتوان کننده و سرگردانی. لدوکس (2015) به این نتیجه رسید که این تمایل به “انجماد” در مغز ما ساخته شده است.در آن دوره زمانی که حریف درک دقیقی از موقعیت یا توانایی تدوین مفهومی منسجم برای مقابله با آن ندارد به عبارت دیگر، هدف از مانورهای چنگ/چی ایجاد مزیت جهت گیری است بر حریف، که ما می توانیم از آن سوء استفاده کنیم ( ستون سمت راست جدول قبلی که تهیه کرده بودیم می توان نتایج را بررسی کرد)همانطور که آلمانی ها آن را توصیف کردند: فضا و زمان باید به درستی استفاده شود، موقعیت های مساعد به سرعت تشخیص داده شود وبا قاطعیت مورد بهره برداری قرار می گیرد. هر برتری نسبت به دشمن، مزیت خود را تقویت می کند. تلاش برای به کارگیری مانورهای چنگ/چی از طریق حلقه دایره‌ای OODA وقتی با حریف درگیر می‌شود به خوبی کار نمی‌کند. تولید یک الگوی نامنظم از اقدامات، همانطور که جان بوید برای کار در حلقه های OODA نیاز داشت، به سرعت نامنظمی برای عبور از یک حلقه دایره ای نیاز دارد: سریع، سپس آهسته، سپس بسیار سریع، سپس آهسته.

مفهوم چنگ/چی قرار است در تجارت مفید باشد، باید بر مشتری تأثیر بگذارد. برای اینکه ببینید چگونه این اتفاق می‌افتد، در نظر بگیرید که چگونه یکی از تأثیرات چی، غافلگیری، روی مشتریان اثر می‌گذارد. اگر آن را به جنگ تشبیه کنید، می توانید سعی کنید آنها را شوکه کنید – اثری که غافلگیری شدید در جنگ ایجاد می کند – اما ممکن است آنها را ترغیب نکند که از ما بیشتر بخرند یا اصلاً چیزی از ما بخرند. پایان قسمت دوم