چرخه OODA و نقش آن در تصمیم‌گیری هر کسب و کار قسمت سوم

تورج صفرزاده مدیر بخش تحقیق و توسعه شرکت ناسیونال ایران و عضو انجمن ملی تولیدکنندگان لوازم خانگی ایران گزارش می دهد: جان بوید (1986) مشاهده کرد که ایده گذراهای سریع یا چنگ/چی در سراسر چیزی که ما می‌توانیم آن را رویکرد “شرق” به استراتژی بنامیم، وجود دارد.بدیهی است که بااستراتژی سریع گذرا، زمان در دسترس حریف را برای درک و واکنش به ضربه ما محدود می کنیم.

اما این موفقیت جهت گیری حریف، توانایی آنها برای درک وضعیت آشکار شده، انتخاب پاسخ مناسب و پیش بینی معتبر در مورد اثرات آن حمله می کند.

«هر دقیقه جلوتر از دشمن یک مزیت است»

در اواسط قرن هفدهم، یکی از استراتژیست‌های مورد علاقه بوید، سامورایی میاموتو موساشی ، که کتاب پنج حلقه‌اش هنوز هم در مدارس نظامی و هم در مدارس بازرگانی مطالعه می‌شود، مشاهده کرد که گذراهای سریع یا شوک های سریع یک دوره یا فرصت لحظه ایی ایجاد می‌کنند، شامل یک لحظه سردرگمی، تردید، تعجب، حتی شوک ناتوان کننده و سرگردانی. لدوکس (2015) به این نتیجه رسید که این تمایل به “انجماد” در مغز ما ساخته شده است.در آن دوره زمانی که حریف درک دقیقی از موقعیت یا توانایی تدوین مفهومی منسجم برای مقابله با آن ندارد به عبارت دیگر، هدف از مانورهای چنگ/چی ایجاد مزیت جهت گیری است بر حریف، که ما می توانیم از آن سوء استفاده کنیم ( ستون سمت راست جدول قبلی که تهیه کرده بودیم می توان نتایج را بررسی کرد)همانطور که آلمانی ها آن را توصیف کردند: فضا و زمان باید به درستی استفاده شود، موقعیت های مساعد به سرعت تشخیص داده شود وبا قاطعیت مورد بهره برداری قرار می گیرد. هر برتری نسبت به دشمن، مزیت خود را تقویت می کند. تلاش برای به کارگیری مانورهای چنگ/چی از طریق حلقه دایره‌ای OODA وقتی با حریف درگیر می‌شود به خوبی کار نمی‌کند. تولید یک الگوی نامنظم از اقدامات، همانطور که جان بوید برای کار در حلقه های OODA نیاز داشت، به سرعت نامنظمی برای عبور از یک حلقه دایره ای نیاز دارد: سریع، سپس آهسته، سپس بسیار سریع، سپس آهسته.

مفهوم چنگ/چی قرار است در تجارت مفید باشد، باید بر مشتری تأثیر بگذارد. برای اینکه ببینید چگونه این اتفاق می‌افتد، در نظر بگیرید که چگونه یکی از تأثیرات چی، غافلگیری، روی مشتریان اثر می‌گذارد. اگر آن را به جنگ تشبیه کنید، می توانید سعی کنید آنها را شوکه کنید – اثری که غافلگیری شدید در جنگ ایجاد می کند – اما ممکن است آنها را ترغیب نکند که از ما بیشتر بخرند یا اصلاً چیزی از ما بخرند.

اما اگر ما آن را هوشمندانه از طریق درک عمیق مشتریان خود انجام دهیم، ممکن است آنها را خوشحال (مشعوف)کنیم. به جای غافلگیری —> شوک —> بهره کشی، مانند جنگ و هنرهای رزمی، چنگ/چی می تواند بیشتر شبیه غافلگیری —> لذت و شیفتگی —> به مشتریان وفاداری تبدیل شود. اپل از این استراتژی به نام pursuit of wow استفاده کرد.

استفاده از مدل “حلقه” OODA

ناپلئون با همان روش قبلی وارد زمین شد و ما او را به همان روش قبلی اخراج کردیم.

دوک ولینگتون در توصیف نبرد واترلو (کورنول، 2015).

جان بوید، در اسلاید کوتاهی که به سادگی عنوان Revelation«مکاشفه» نامید، راز برنده شدن را در ایجاد واستفاده موثر از – سخت‌افزار، نرم‌افزار، تشکل‌ها، تاکتیک‌ها، اقدامات رهبری،زمانی که با عدم قطعیت و تغییرات غیرقابل پیش بینی روبرو می شوید، توصیف می کند. بنابراین، “حلقه” OODA یک شماتیک برای ساختن و اشتغال است. جایی که غافلگیری حریف نیاز به خلاقیت دارد،سازمان های موفق از خلاقیت و ابتکار موجود در اعضای خود بهره برداری می کنند و آنها را برای دستیابی به اهداف مشترک هماهنگ می کنند.دو هزاره

پیش از این، سون تزو این شرط را برای هماهنگی تلاش در جهت اهداف مشترک در فهرست ویژگی‌های خود برای یک سازمان موفق قرار داد و آن را به سادگی «راه» (تائو) نامید.

جان بوید موافق بود و این مفهوم را به‌طور متفاوتی به‌عنوان اعتماد متقابل، انسجام، وحدت، «طرح کلی فضای ذهنی» که اینهایت، دیدگاه مشترک، و جهت‌گیری ضمنی مشابه توصیف کرد. برای مثال، او اصرار داشت که «بدون دیدگاه مشترک، مافوق نمی‌تواند به زیردستان آزادی عمل بدهد و انسجام اقدامات مداوم را حفظ کند».در این دیدگاه، «یک چشم‌انداز مشترک… نشان‌دهنده یک موضوع وحدت‌بخش است که می‌توان از آن برای تشویق همزمان ابتکار زیردستان و در عین حال تحقق نیت برتر استفاده کرد».دستیابی به هماهنگی، در حالی که هنوز خلاقیت و ابتکار را تشویق می کند، آنقدر که به نظر می رسد آسان نیست. به عنوان مثال، تعصب سازمانی که به شدت اجرا می شود، می تواند نوعی هماهنگی ایجاد کنداما به ندرت ابتکار عمل را تشویق می کند. با این حال، راهی برای شکستن این داد و ستد و دستیابی به هماهنگی و ابتکار وجود دارد.

حان بوید یک روش کلی برای ایجاد جهت گیری های مشترک پیشنهاد کرد:

شرایط و شرایط را به گونه ای ترتیب دهید که به رهبران و زیردستان به طور یکسان این فرصت داده شود تا به طور مستمر با دنیای بیرونی و با یکدیگر تعامل داشته باشند تا سریعتر پیش بینی ها، همدلی ها، همبستگی ها، وعدم پذیرش ها و همچنین بسیاری از ارجاعات ضمنی جانبی را انجام دهند. تصاویر مشترک یا برداشت های مشابه را ایجاد کنید، از این رو جهت گیری ضمنی مشابهی که برای تشکیل یک کل ارگانیک لازم است. (1987a، ص 18) . این جهت گیری ضمنی جای بلوک -Orientation-جهت گیری نشان داده شده در فرم جدید OODA می گیرد. تحقیقات مدرن این رویکرد را تأیید می کند: برای مثال اسپویک، جانسون، عید و تایر (2006)، ثابت کردند که وقتی اعضای یک گروه مدل های ذهنی موقعیت را به اشتراک می گذارند، معمولاً با دست نخورده نگه داشتن گروه در طول دوره آموزش و عملیات، عملکرد آنها می تواند حتی در شرایط استرس پایدار باشد. شاید تأثیر جهت گیری مشترک به نظر اغراق آمیز بی یاید اما یکی از شرکت‌هایی که من با آن کار کرده‌ام دریافته است که با تمرکز بر حفظ یک جهت‌گیری ضمنی مشترک دقیق، تصمیماتی که معمولاً هفته‌ها طول می‌کشد، اکنون می‌توانند در چند دقیقه اتخاذ شوند (تی. بارنهارت، فایزر، ارتباطات شخصی، آگوست 2010).تکنیک‌هایی که نیاز به تصمیم‌گیری صریح را به حداقل می‌رسانند، در رده «فرماندهی مأموریت» قرار می‌گیرند که معمولاً با نام آلمانی آن Auftragstaktik شناخته می‌شود، که فلسفه رهبری رسمی سازمان‌هایی است که متنوع هستند.در نهایت، ممکن است اصلاً نیازی به تصمیم گیری صریح نباشد.

Marquet (2012) گزارش داد که او قادر به انجام مأموریت های عملیاتی در فرماندهی زیردریایی هسته ای خود بدون صدور تقریباً هیچ دستور صریحی بود. نتیجه چشمگیر بود:

در نهایت همه چیز را زیر و رو کردیم. به جای اینکه یک کاپیتان به 134 مرد دستور بدهد، 135 مرد مستقل، پرانرژی، متعهد احساسی و متعهد داریم که به کارهایی که باید انجام دهیم و راه های انجام درست آن فکر می کنند. (ص 155)

دیدگاه رایج در این مورد شامل درک مشترکی از معنای «انجام درست» در همه شرایط به جز استثنایی‌ترین و غیرمنتظره‌ترین شرایط بود.اگر قرار است از پیوند راهنمایی و کنترل ضمنی (IG&C) استفاده کنید، بنابراین بلوک-Decision-تصمیم گیری صریح حلقه OODA را دور بزنید، کجا تصمیم می گیرید؟

دیدگاه رایج در این مورد شامل درک مشترکی از معنای «انجام درست» در همه شرایط به جز استثنایی‌ترین و غیرمنتظره‌ترین شرایط بود.

اگر می خواهید از پیوند راهنمایی و کنترل ضمنی (IG&C) استفاده کنید، بنابراین دور زدن

بلوک تصمیم صریح حلقه OODA، کجا تصمیم می گیرید؟

تصمیم گیری در چارچوب بوید کاملا ضروری است زیرا آنها اقدامات عملیاتی را از میان امکانات بی‌شمار انتخاب می‌کنند. از آنجا که IG&C مستقیماً از جهت‌گیری به عملی شدن جریان می‌یابد، پاسخ باید این باشد که تصمیم‌ها – انتخاب کنش‌ها – در Orientation گرفته می‌شوند. بوید در مورد چگونگی تصمیم گیری به عمق نپرداخته است، اما او (1976) فرض می کند که همه ما مدل های ذهنی، مجموعه هایی از مفاهیم برای نمایش واقعیت داریم که می توانیم از آنها برای پیش بینی اثرات اعمال بالقوه استفاده کنیم. رفلکس های واقعی، یعنی پیوندهایی از مشاهده مستقیم به عمل، وجود دارند اما بخشی از چارچوب بوید نیستند.

بازگشت به دنیای واقعی

قبل از تغییر موضوع دیدگاه مشترک یا جهت گیری ضمنی مشترک و راهنمایی و کنترل ضمنی که امکان پذیر می کند،IG&C،باید بپذیریم که مواقعی وجود دارد که نمی توانید از پیوند IG&C استفاده کنید، صرف نظر از اینکه چقدر چشم انداز مشترک دارید. یکی از این موارد زمانی است که سلاح های هسته ای در میان باشد. یکی دیگر زمانی است که با پول سروکار دارید، این موضوع را هر کسی که تا به حال گزارش هزینه ارائه کرده است می داند.

علاوه بر پول، در حال حاضر مجموعه کاملی از الزامات “انطباق” وجود دارد که در آن مستندات صریح مورد نیاز است. شما همچنین باید در شروع یک پروژه یا عملیات، زمانی که مأموریت‌هایی را تعیین می‌کنید و دستورالعمل‌های زمانی، مالی یا سایر دستورالعمل‌ها را تعیین کنید، ولی در مورد مسائل خاصی صریح و شفاف باشید. این کار به سرعت تا حد امکان به صورت شفاهی انجام دهید (مارکت، 2012).

6 جهت گیری-Orientation-سازمان ها

در طرح بوید، فقط افراد دارای جهت گیری هستند. اما در مشاغل، ارتش و بسیاری از سازمان های دیگر، این گروه هایی از افراد هستند که باید با یکدیگر همکاری کنند.تا به اهداف خود برسند. البته افراد مختلف دنیا را متفاوت می بینند، به این معنی که ممکن است اقدامات مختلفی را انتخاب کنند و پیش بینی های متفاوتی در مورد اثربخشی آنها انجام دهند.

اگر جهت گیری های فردی به قدری متفاوت باشد که گروه یک دیدگاه مشترک یا جهت گیری ضمنی مشترک را تشکیل ندهد، در این صورت تضادهای درونی اغلب زمانی به وجود می آیند که سعی می کنند اقدام به موقع و مؤثری را انتخاب کنند. نتیجه فلج و احتمالاً فاجعه است. وضعیتی را در نظر بگیرید که در آن گروه در اثر حمله دشمن یا حتی غرق شدن یا گرسنگی با نابودی قریب‌الوقوع روبرو می‌شود و همچنین فرض کنید که اعضای گروه در مورد جدی بودن تهدید یا نحوه مقابله با آن توافق ندارند. برای جالب‌تر کردن همه چیز، احساسات عادی انسانی مانند حسادت، سوء ظن و کینه را به درون بیندازید.در اصطلاح حلقه OODA، این بدان معنی است که عمل نمی تواند به آرامی و به سرعت از یک جهت گیری ضمنی مشابه در بین اعضای گروه جریان یابد زیرا چنین جهت گیری وجود ندارد. همچنین به این معنی است که گروه نمی تواند در حال پرواز اقدامات جدیدی را اختراع کند زیرا نمی تواند در مورد اینکه کدام اقدامات را امتحان کند توافق کند. در موارد شدیدتر، مانند دشمنی که در داخل حلقه‌های OODA خود عمل می‌کند – یا طبیعت به گونه‌ای عمل می‌کند که گویی وجود دارد – گروه به گروه‌های فرعی نزاع تبدیل و نهایتا متلاشی می‌شود، هیچ اقدام مؤثری انجام نمی‌دهد و از بین می‌رود .

 بیماری های جهت گیری

در واقع، وضعیت بسیار بدتر است. ما پیوند IG&C را در حلقه نهایی OODA از جهت‌گیری به عمل مورد بحث قرار داده‌ایم، اما یکی دیگر از جهت‌گیری- Orientation-تا مشاهده Observation-وجود دارد. جهت‌گیری، چه بخواهیم چه نخواهیم، ​​ کنترل قوی بر آنچه مشاهده می کنیم.همانطور که پل سیمون در “بوکسور” نوشته است، شخص تا حد زیادی آنچه را که می خواهد بشنود می شنود و بقیه را نادیده می گیرد.این تمایل به تأیید آنچه قبلاً به آن اعتقاد داریم، فقط مانندتفکر شلخته نیست، بلکه در مغز ما ایجاد شده است(مولنبرگ، هالاس، ماتینگلی، وانمن و کانینگتون، 2012).

اگر در اینترنت برای confirmation bias «سوگیری تأیید» و change blindness «تغییر کوری» جستجو کنید، نمونه‌های زیادی از جمله ویدیوی معروف فردی با لباس گوریل در حال قدم زدن در وسط گروهی در حال پرتاب توپ به عقب و جلو می‌بینید. حدود 70 درصد از افرادی که این ویدیو را تماشا می کنند متوجه گوریل نمی شوند (سایمونز و چابریس، 2010؛ فلین 2018).

استراتژیست‌ها تمایل به مشاهده داده‌هایی را که جهت‌گیری‌های فعلی ما را تأیید می‌کنند، «تقویت محارم» می‌نامند: جهت‌گیری بر مشاهده از طریق آن پیوند IG&C دیگر برای یافتن داده‌هایی که جهت‌گیری ما را تأیید می‌کند، تأثیر می‌گذارد. بنابراین تأیید شده است، اکنون جهت گیری شدیدتر بر مشاهده تأثیر می گذارد تا به تأیید ذهنیت ما ادامه دهد و هر چیزی را که اینطور نیست نادیده بگیرد (یا توضیح دهد) (گیمیان و بویس، 2008؛ اسپینی، 2008). تشخیص آن دشوار است و برای تمام اهداف عملی غلبه بر آن فقط از درون سازمان غیرممکن است زیرا تمام داده ها دیدگاه پذیرفته شده از جهان را تأیید می کنند. افرادی که دیدگاه های مخالف دارند به حاشیه رانده می شوند. این اغلب باعث تعارض و سردرگمی می شود، و بوید (1976) پیشنهاد می کند که حتی تلاش برای ارزیابی وضعیت سازمان فقط از داخل سازمان، سردرگمی و بی نظمی را در آن افزایش می دهد.

استراتژیست‌ها تمایل به مشاهده داده‌هایی را که جهت‌گیری‌های فعلی ما را تأیید می‌کنند، «تقویت محارم» می‌نامند: جهت‌گیری بر مشاهده از طریق آن پیوند IG&C دیگر برای یافتن داده‌هایی که جهت‌گیری ما را تأیید می‌کند، تأثیر می‌گذارد.پس از تایید این نظریه اکنون جهت گیری شدیدتر بر مشاهده تأثیر می گذارد تا به تأیید ذهنیت ما ادامه دهد و هر چیزی را که اینطور نیست نادیده بگیرد (یا توضیح دهد) (گیمیان و بویس، 2008؛ اسپینی، 2008). تشخیص آن دشوار است و برای تمام اهداف عملی غلبه بر آن فقط از درون سازمان غیرممکن است زیرا تمام داده ها دیدگاه پذیرفته شده از جهان را تأیید می کنند.

نکته incestuous amplificationنتیجه ای که از صحبت ژنرال های دیگر با یکدیگر حاصل می شود. در پنتاگون ما این نوع تقویت مثبت را “تقویت محارم” حلقه OODA فرد می نامیم.

در موقعیت‌های تهدیدآمیز مانند اقدامات نظامی یا شرایط اضطراری طبیعی، استراتژیست‌های باهوش می‌توانند از این بی‌سازمانی علیه مخالفان خود استفاده کنند، مانند زمانی که سون تزو به پیروان خود توصیه کرد «به طرز فریبنده‌ای با نیات دشمن مطابقت کنند» (1988، ص 161). اما چرا این اثرات را به شانس واگذار می کنیم؟ با حریف بازی های فکری انجام دهید، قفل کردن در Cheng و ساختن در chi را زمانی که مانند فنر عمل می کند، بسیار متلاشی کننده تر و مخرب تر می ماند. به عبارت دیگر، در داخل حلقه های OODA آنها عمل کنید و تشخیص دهید که چه زمانی یک حریف در داخل حلقه ما شروع به کار می کند. جان بویدشرط ارزیابی (او از اصطلاح “قدردانی” استفاده کرد) دقت و عمق درک مشترک در یک سازمان، سازمان ما و همچنین مخالفان، را یکی از کارکردهای اصلی رهبری می دانست.

ابزارهایی برای شکل دادن (و مقابله)

تئوری اگر می‌خواهد بر چیزهایی که واقعاً مهم هستند متمرکز بماند، چیزهایی که آشکارا در دنیای واقعی اتفاق می‌افتند، باید دارای نظم آزمایشی باشد.(باگوت، 2011، ص 408)

برای تأثیرگذاری در جهان (خارجی)، مانند نیات سمت راست نمودار جان بوید که قبلا نوشته بودیم، ما هر از گاهی باید کاری انجام دهیم، تا اقداماتی را آغاز کنیم. هنگامی که با مخالفان فکر و عمل سریع ،درگیر می شویم، به اقداماتی نیاز داریم که سازمان ما آنقدر خوب بداند که بتواند آنها را از طریق یک پیوند IG&C مستقیماً از جهت گیری Orientation (تلویحی مشترک) خود آغاز کند، همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است. بوید (1996) این اقدامات را “کارنامه یا فهرست” ما نامید و به دلیل توانایی شروع مستقیم آنها از جهت گیری Orientation، یک اصطلاح غیرقابل استفاده از آلمانی ها “Fingerspitzengefühl” )تدبیر)را به عاریت گرفت.

شروع اقدامات از طریق Fingerspitzengefühl سریع است و محرک بسیار مناسبی است