تورج صفرزاده مدیر بخش تحقیق و توسعه شرکت ناسیونال ایران و عضو انجمن ملی تولیدکنندگان لوازم خانگی ایران گزارش می دهد: 

با این حال، کافی نیست که مجموعه ای از وظایف را روز به روز تمرین کنیم تا بتوانیم کارنامه فعلی خود را سریعتر و روانتر اجرا کنیم. سازمان‌هایی که فقط از این رویکرد استفاده می‌کنند – صرف نظر از اینکه چقدر مهارت دارند – خود را در برابر رقبای که آنها را به دقت مشاهده می‌کنند آسیب‌پذیر می‌سازند ،رقبا قادر به پیش‌بینی این اقدامات و ایجاد راه‌های غیرمنتظره برای مقابله و بهره‌برداری از آنها می‌شوند. به عبارت دیگر، آنها دریچه ای برای حریفان فراهم می کنند تا در داخل حلقه های OODA خود عمل کنند. بنابراین این سوال مطرح می شود که کارنامه (فهرست)ما از کجا می آید و چگونه به آن اضافه می کنیم. عجیب است، با توجه به تاکید تا کنون بر پیوند IG&C، فرآیند تولید اقدامات جدید یادآور شکل اولیه OODA(شکل یک) است که شامل یک حلقه کلاسیک از مشاهده، تجزیه و تحلیل و تلفیق ، فرضیه و آزمون می باشد.(بوید، ۱۹۹۲). اگرچه حلقه دایره ای OODA در شکل ۱ چنین فرآیندی است، اما بسیاری دیگر از جمله چرخه برنامه ریزی-انجام-بررسی-عملکردن دمینگ، فرآیندهای مختلف تفکر علمی تویوتا (Ohno, 1988;Shingeo,2006; Spear & Bowen,1999) وجود دارد. و در “فرایند تفکر منطقی” که توسط تمرین کنندگان نظریه محدودیت های گلدرات استفاده می شود (دتمر، ۲۰۰۷).

اگرچه حلقه دایره ای OODA در شکل ۱ چنین فرآیندی است، یکی از اینها در حلقه OODA شکل ۲ مدفون شده و در شکل ۵ برجسته شده است (Boyd, 1992).این فرآیندهای دایره ای ابزارهایی را ایجاد می کنند که استراتژی و تاکتیک ها از آنها استفاده می کنند. ایده این است که از طریق حلقه های مکرر (مشاهده، تجزیه و تحلیل و ترکیب یا تلفیق، فرضیه و آزمون) به عنوان افراد و به عنوان سازمان، گزینه های جدیدی را در کارنامه یا فهرست خود مهندسی می کنیم که می توانیم از طریق پیوند IG&C استفاده کنیم و بنابراین به قدرت کامل شکل ۲ پی می ببریم (بوید، ۱۹۹۶).

“حلقه” دارای حلقه هایی برای عملکردهای مختلف است

در حالی که به نظر می رسد که بیشتر موارد موجود در کارنامه یا لیست ما در طول جلسات آموزشی ایجاد می شود، و البته این کافی نیست. ما نمی دانیم تا زمانی که آنها را امتحان نکنیم، اقدامات جدیدمان در برابر حریف خاصی چقدر خوب عمل می کند و کارا می باشد  و اگر آنها کاملاً طبق برنامه عمل نکنند – “دشمن رای می گیرد” یک توصیف رایج است – پس چه می شود؟

موفقیت در برابر دشمنان یا رقبای متفکر و با مشتریان، نه تنها مستلزم استفاده از کارنامه فعلی ما عمدتاً از طریق پیوند IG&C است، بلکه و در عین حال مستلزم حفظ ماده خاکستری(مغز) ما برای فکر کردن و آزمایش اقدامات جدید در پرواز به اهداف و یافتن کارهای جدید است. راه هایی برای به کارگیری مجموعه اقدامات موجود، همانطور که در شکل ۶ نشان داده شده است. بنابراین “خلاقیت در زیر آتش” کمی ساده است. مطمئناً آزمایشی که به حساب می آید “زیر آتش” است، اما خلاقیت باید به طور مداوم جریان داشته باشد، در زمان صلح، در وقفه های بین عملیات و درگیری ها، و زمانی که فعالانه درگیر باشد. شایان ذکر است که حلقه پایین – فرآیند مشاهده، تجزیه و تحلیل/ترکیب تلفیق، فرضیه و آزمون که تازگی و نوآوری را برای به کارگیری استراتژی ایجاد می‌کند، جهت‌گیری‌های و مفاهیم  ما رانیز به روز می‌کند، (بوید، ۱۹۹۲؛ واس د سیژ). ، ۲۰۱۱).

برخلاف مدل دایره‌ای، هیچ معامله‌ای(مبادله ای) بین جهت‌گیری، تصمیم‌گیری و عمل وجود ندارد، جایی که برای حفظ سرعت از طریق حلقه، زمان اضافی صرف شده برای یک تابع باید با کوتاه کردن سایر عملکردها جبران شود.

در شکل ۶، تفکر و عمل با هم کار می کنند. هیروشی میکیتانی (۲۰۱۲)، بنیانگذار و مدیر عامل تایتان تجارت الکترونیک ژاپنی راکوتان، این را به خوبی نشان داد: «تجربه من این بوده است که تا زمانی که وارد عمل نشوید، هیچ تفکر واقعی و ارزشمندی وجود ندارد. این عمل است که تفکر را تحریک می کند. عمل، به معنای واقعی کلمه، غذای تفکر است.»

ایجاد یک جهت گیری ضمنی implicit orientation مشابه

بیشتر این یادگیری به صورت ضمنی خواهد بود و بعلت عدم تعهد به نوشتن در نتیجه یک برنامه توسعه رسمی نخواهد بود، بلکه به عنوان محصول جانبی عملیاتی رخ می دهد. اما برای به اشتراک گذاشتن یادگیری به طور گسترده در سراسر سازمان، ابزارهای صریح مانند گزارش های پس از اقدام (AARs) و خلاصه ماموریت های مورد استفاده توسط ارتش مفید خواهند بود.اگرچه این موارد گاهی اوقات به عنوان تمرین‌های سرپایی تلقی می‌شوند، سازمان‌های دارای عملکرد برتر به یادگیری در حین انجام کار اهمیت می‌دهند، و با جدیت فراتر از رتبه‌بندی با AARها و موارد بازخورد برخورد می‌کنند.

هدف نهایی این گزارش‌ها و کسب اطلاعات بهبود کارنامه (لیست)فعلی و ایجاد اقدامات جدید برای آن است، درواقع در سازمان‌های نخبه همه در گرماگرم نبرد هستند و جایی برای افراد ضعیف نیست،  (آلبرشت، ۲۰۱۰؛ واندرگریف، ۲۰۰۶). هنگامی که کارها در حال انجام است، شما می خواهید برای کاهش اصطکاک و تعارضات سازمانی و به دست آوردن مزایای زمانی، به راهنمایی و کنترل ضمنی (implicit guidance and control )تغییر دهید. اما اجازه دهید کاملا صریح باشیم: اگرچه راهنمایی و کنترل ضمنی ((IG&Cایده‌آل است، اما گاهی اوقات کار نمی‌کند. برخی از زیردستان تجربه فردی یا گروهی (مشترک) یا شخصیتی را نخواهند داشت که به شما اجازه دهد به طور ضمنی آنها را رهبری کنید، بنابراین به مدیریت صریح آنها محدود می شوید. به عبارت دیگر، با برخی افراد حاضرید از مزایای ابتکار صرف نظر کنید زیرا از گله داری گربه ها خسته شده اید.

همانطور که موساشی (۱۹۸۲) در قیاس نجار خود بیان کرد:

به انجام رساندن سریع یک کار و انجام آن به خوبی به معنای سهل انگاری در مورد چیزی نیست. دانستن اینکه کجا و کی از چه کسی و چه چیزی استفاده کنیم. دانستن اینکه آیا انگیزه وجود دارد یا خیر. تشویق کردن و شناخت محدودیت ها؛ اینها چیزی است که یک نجار چیره دست در ذهن دارد. اصول استراتژی یکسان است.

برای استفاده از جادوی IG&C، باید افراد تیم خود را به‌عنوان فردی بشناسیدکه در هر زمان، با برخی از آنها کار می‌کند، اما اگر شما بعنوان یک رهبر بیش از حد ضمنی صحبت کنید ، قبل از اینکه کسی برای درک آن آماده شود، به زودی نتایج در بهترین حالت خنده دار خواهد بود. در این مدل، رهبری مانند هر چیز دیگری، عمدتاً از طریق حلقه یادگیری شکل ۵ توسعه می یابد، همانطور که توسط تجربه استفاده از آن از طریق پیوند IG&C مانند شکل ۴ اصلاح شده است. به عبارت دیگر، رهبری یک مجموعه است ، مجموعه ای از اقداماتی که رهبران برای تأثیرگذاری بر تیم های خود استفاده می کنند. همانطور که بوید خلاصه کرد (۱۹۸۷a):

رهبری باید به روشی روشن و بدون ابهام در مورد آنچه که باید انجام شود، جهت دهد. به این معنا، رهبری باید با سیستم  در تعامل باشد تا شخصیت افراد یا ماهیت آن سیستم را شکل دهد تا متوجه شود که چه کاری باید انجام شود.

یعنی باید کاری انجام دهید – گاهی فقط حضورتان، گاهی یک تکان دادن سر یا یک جمله ساده، اما گاهی اوقات چیزی صریح‌تر: آن را بنویسید و صادر کنید، در برابر جمعیت جمع شده بایستید و آن را با هیجان اعلام کنید، و این اقدامات رهبری نیز باید از جهت گیری شما جاری شود.

هماهنگ کردن حلقه های مختلف

یکی از راه‌های هماهنگ کردن عناصر بازیگری و یادگیری شکل ۶، یعنی اینکه هر دو مدار «حلقه» به طور همزمان کار کنند، این است که همیشه یک دلیل داشته باشید، یک دلیل صریح که می‌توانید برای افراد دیگر توضیح دهید. اگر شما افراد دیگری را رهبری می کنید، دلیل آن به «نیت فرمانده» شما تبدیل می شود، که به عنوان بخشی از مکانیسم کنترل خود با تیم خود در میان می گذارید. گاهی اوقات، این دلیل پس از انتخاب عمل توسط ذهن شما پر می شود، اما این باعث نمی شود که اعتبار آن کمتر شود. داشتن دلیل، بیانیه ای از آنچه می خواهید انجام دهید، یک فرضیه را به خوراک IG&C شما پیوند می دهد، حلقه پایین را درگیر می کند و بنابراین یادگیری را تسریع می کند. حتی اگر فقط شما به تنهایی عمل کنید، این ترفند کوچک را راهی عالی برای دقیق نگه داشتن جهت گیری خود و توسعه کارنامه ( لیست )جدید خواهید یافت.

خلاصه: اهداف سازمانی سطح بالا

هیچ سازمانی موفق نخواهد بود مگر اینکه بتواند همه این موارد را انجام دهد:

به طور همزمان و هماهنگ، با هر عملکردی که عملکردهای دیگر را تقویت می کند. حلقه OODA در شکل ۲ همه اینها را نشان می دهد.

آیا سریعتر واقعا بهتر است؟

به نظر نمی رسد حرکات استاد در راه بی اندازه سریع باشد (موساشی،۱۹۸۲) .

، یک تصور رایج وجود دارد که سرعت ذات روش جان بوید است. شکی نیست که توانایی عملیات با سرعت بیشتر، به عنوان مثال، معرفی محصولات جدید با سرعت بیشتری نسبت به رقبا (Stalk &Hout, 1990) یا در ارتش، برای بهره برداری از پیشرفت و برتری در طول یک حمله رعد اسا،می تواند یک مزیت قدرتمند باشد. بوید (۱۹۸۷b) حتی معتقد است که:

توانایی عمل کردن با سرعت یا ریتم سریعتر از حریف، شخص را قادر می‌سازد تا دشمن را به درون خود برگرداند تا نه بتواند آنچه را که در حال وقوع است درک کند و نه به آن ادامه دهد. او سردرگم یا گیج خواهد شد. (ص ۴۴)

اظهارات جان بوید ممکن است شما را به این فکر بیندازد که ما همیشه باید با سرعت یا ریتم سریع‌تری نسبت به رقبای خود عمل کنیم. اما او ممکن است این موضوع را کمی ساده کرده باشد.مثلاً اگر آن محصول جدیدی که به این سرعت معرفی کردید به فروش نرسد چه؟

  اگر حریفی که در داخل حلقه OODA شما فعالیت می کند، قبل از انجام شما علت را تشخیص دهد و یک نسخه بهبودیافته را معرفی کند (این استراتژی “پیروی سریع” است) چه می شود؟

سرعت راه نیست

اگرچه بوید بر قدرت سرعت عملکرد سریع اصرار داشت، اما در همان ابتدا بین سرعت سریعتر و عملکرد در داخل حلقه OODA تمایز قائل شده بود:

ایده گذرهای سریع نشان می‌دهد که برای پیروزی، باید با سرعت یا ریتم سریع‌تری نسبت به حریفان خود،کار کنیم یا بهتر از آن، وارد چرخه یا حلقه زمانی مشاهده-گرایش-تصمیم-عمل دشمن شویم (۱۹۸۶). بنابراین کدام است، سرعت سریعتر یا داخل حلقه های OODA آنها؟ آیا این دو روش می تواند با هم تضاد داشته باشند؟ مطمئناً می توانند، و ما می توانیم بفهمیم که چگونه با بررسی دو مورد رایج که در آن کار با سرعتی سریعتر نه تنها اثری را که بوید پیشنهاد می کند ایجاد نمی کند، بلکه در واقع مزیتی برای طرف کندتر ایجاد می کند. ابتدا فریب را در نظر بگیرید. سان تزو (۱۹۶۳، ص ۶۶) به طور مشهور ادعا کرد که “همه جنگ ها بر اساس فریب است” و بوید (۱۹۸۶، ص ۱۱۵) فریب را در “ماهیت درگیری مانور” گنجانده است. بنابراین جزء مهمی از فلسفه اوست. یک فریب موفق مستلزم آن است که فریب خورده تصمیم بگیرد، به عبارت دیگر طعمه را بپذیرد. شما فقط می خواهید که این تصمیم بر اساس تصور نادرست از رویدادهایی باشد که به سختی ایجاد کرده اید. مورد دیگری از عملکرد کندتر اما تفکر سریعتر مربوط به هنرهای رزمی است – کاراته، جودو، کندو (مبارزه با شمشیر)، اگر تا به حال فیلم‌های رزمی تماشا کرده باشید، احتمالاً صحنه‌ای را به خاطر دارید که در آن یکی از افراد بد (این گونه فیلم‌ها معمولاً نمایشنامه‌های اخلاقی هستند) در حال کوبیدن به اطراف، فریاد زدن، تکان دادن هوا با مشت، پا یا شمشیر است و سپس به سمت ما حمله می‌کند. قهرمان یا قهرمانی که با آرامش کامل بی حرکت ایستاده است. می دانید که قرار است چه اتفاقی بیفتد: یک ضربه تقریباً خیلی سریع که دیده نمی شود و ضربه سنگین که حریف به زمین می خورد. آنچه در هر دو مورد اتفاق می افتد این است که طرف کندتر از نظر سرعت در داخل حلقه OODA سریعتر قرار دارد. تا زمانی که شما در داخل حلقه‌های OODA آنها عمل می‌کنید، یعنی تا زمانی که ابتکار عمل را حفظ کنید یا راه دیگری را در نظر بگیرید، مزیت جهت‌گیری، سرعت تصمیم‌گیری‌های مخالفان و بنابراین سرعت اقدامات آنها می‌تواند بر خلاف آنها عمل کند. در واقع، تا زمانی که شما در داخل حلقه های OODA آنها هستید، عملاً هر کاری که آنها انجام می دهند می تواند علیه آنها استفاده شود. بنابراین عمل کردن با سرعت بیشتر، اگرچه اغلب مفید است اما یک اصل کلی خوب برای موفقیت در مسابقات نیست.جان بوید زمانی که به نوعی «عملکرد در حلقه OODA» را در نمودار با ۱۳۲ الگوهای درگیری تعریف می کرد، «به‌طور نامحسوس‌تر» و «با بی‌نظمی‌تر» به این اشاره کرد.

 با استفاده از تمپو

با کنار هم قرار دادن همه اینها، یک طرح مفید در مورد سرعت پیشنهاد می شود:

• ابتدا با هر وسیله‌ای که می‌توانید به حلقه‌های OODA آن‌ها وارد شوید – مثلاً فریب و غافلگیری (چنگ/چی)، ابهام با حمله از طریق فشارهای چندگانه یا با هجوم فعالیت‌ها همانطور که بوید  پیشنهاد کرد، یا یک جاسوس. داخل مقر آنها نفوذ کنید.
• هنگامی که Fingerspitzengefühl شما نشان می دهد که آنها گیج شده اند و پاسخ های آنها شروع به تاخیر می کند، آنگاه این فرصت را دارید که به سمت فرصت هایی با سرعت بالا بروید.

در مورد حلقه دایره ای واقعی، حلقه پایین / فرآیند یادگیری از شکل ۵ چطور؟

آیا گذر از آن سریعتر از حریف مزیت رقابتی ایجاد می کند؟

معقول به نظر می رسد که گذر از حلقه یادگیری با سرعت بیشتری نسبت به حریف یا رقیب، یادگیری سریع تری ایجاد کند، که جهت گیری بازیکن سریعتر را بهتر با واقعیت منطبق نگه می دارد و بهبودهایی را در کارنامه اش با سرعت بیشتری نسبت به سایرین ایجاد می کند. در اینجا یک مثال کلاسیک از چگونگی یادگیری سریع تر می تواند مزیت رقابتی ایجاد کند. Stalk & Hout (1990) یک “جنگ” تجاری بین هوندا و یاماها را در اواخر دهه ۱۹۷۰ به ثبت رساند، زیرا آنها برای تسلط بر بازار موتورسیکلت ژاپن رقابت می کردند. در طول ۱۸ ماه رقابت، هوندا ۱۱۳ مدل جدید را به یاماها ۳۷ مدل به بازار معرفی کرد. بنابراین ممکن است نتیجه بگیرید که سرعت بیشتر هوندا به پیروزی منجر شد. اما فرض کنید کسی ۱۱۳ مدل جدید هوندا را نخریده است؟Stalk & Hout (1990) یک عامل قدرتمندتر برای موفقیت هوندا را شناسایی کرد:

هوندا موفق شد طراحی موتورسیکلت را به یک موضوع مد تبدیل کند، جایی که مد و تازگی برای مشتریان مهم است. در کنار موتورسیکلت های هوندا، موتورهای یاماها قدیمی، خارج از مد و غیرجذاب به نظر می رسیدند.

به عبارت دیگر، هوندا نه تنها یاد می‌گرفت که مشتریان چه می‌خواهند، بلکه چگونه بر مشتریان تأثیر بگذارد تا مدل‌هایش را ترجیح دهند، و آنها سریع‌تر از یاماها یاد می‌گرفتند. به عبارت دیگر، هوندا در حلقه OODA یاماها قرار و نفوذ داشت، بنابراین سرعت سریع آنها بیشتر شبیه به بهره‌برداری و تسلط در بازار بود. آنها در مرحله یک با حمله رعد اسا با موفقیت آمیزی و پیشرفت چشمگیر برای هوندا ارمغان داشت. آیا سرعت سریع لازم بود؟ آیا هوندا بدون معرفی این همه مدل می توانست همین نتیجه را به دست آورد؟ هوندا و یاماها هر دو حدود ۶۰ مدل در خطوط تولید خود در آغاز رقابت داشتند، بنابراین آیا هوندا می توانست به آخرین مدل های جدید و بسیار جذاب خود بپرد؟ تصور اینکه چگونه این اتفاق می تواند رخ دهد دشوار است زیرا هم هوندا و هم مشتریانش نیاز داشتند که معنی «تازه، جدید و جذاب» را بیاموزند. بنابراین هوندا یک فرآیند یادگیری را طی کرد، یک حلقه OODA واقعی، که عموماً درک بهتری نسبت به یاماها از آنچه بازار می‌خرید داشت. مشخصاً یک عامل زمان وجود داشت زیرا با توجه به زمان کافی، یاماها احتمالاً به هر چیزی که هوندا ارائه می داد می رسید. با این حال، عامل تعیین کننده سرعت در چرخه نیست، بلکه هر گذر از چرخه جهت گیری را بهبود می بخشد و به هوندا درک بهتری از اینکه ترجیحات مشتری به کجا می رود و می تواند بر آن تأثیر بگذارد، می دهد. فقط گذراندن یک حلقه بدون یادگیری چیزی اتلاف وقت، پول و انرژی است و سریعتر رفتن فقط باعث اتلاف بیشتر انرژی و پول به سرعت بیشترمی شود.

سرعت راه است

شایان ذکر است که در حالی که به خودی خود سریع حرکت می کنید، یا در مسیر فیزیکی یا از طریق برخی فرآیندهای تصمیم گیری – اگرچه گاهی اوقات مفید است – یک اصل غالب استراتژی نیست، عدم توانایی در اقدام به موقع، “فکر کردن در مورد خود” پا،” می تواند کشنده باشد.

فرصت‌ها، به‌ویژه برای چنگ/چی، باید به سرعت مورد درک و بهره‌برداری قرار گیرند، در حالی که هنوز فرصت هستند. همانطور که دیدیم، ناتوانی در اقدام سریع اغلب ناشی از فقدان یک جهت گیری ضمنی مشابه است، به طوری که اقدامات مؤثر نمی توانند جریان داشته باشند. این دقیقاً همان چیزی است که شخصی که از استراتژی Boyd استفاده می کند سعی دارد با عمل کردن در حلقه های OODA خودش به مخالفانش شرایط را تحمیل کند.

 به عبارت دیگر، اگر متوجه می‌شوید که در عمل کند هستید، به ویژه اگر درگیر جنگ و رقابت داخلی هستید، در نظر بگیرید که آیا شخص دیگری وارد حلقه OODA شما شده است یا خیر.

همانطور که قبلاً توضیح داده شد، بخش بزرگی از راه حل این است که همه با رهبری درست تانسجام و اعتماد متقابل تیم و افراد افزایش یابد. بخش دیگری از راه حل این است که روی مجموعه اقدامات بالقوه مؤثر خود کار کنید که می توانند از جهت گیری ضمنی مشابه تازه ایجاد شده شما سرچشمه بگیرند و توانایی ایجاد کارنامه یا لیست جدید را با رخ دادن رویدادها توسعه دهید. بخش بعدی به شما ایده هایی برای چگونگی انجام این کار می دهد.

ایجاد کارنامه یا لیست شما

معمولاً دو واکنش به آنچه گفته شده است می باشد، یکی این است: “ما قبلاً به این روش فکر می کنیم، اما فرآیندهای فکری ما سریع تر، ساده تر و غریزی تر است.” به این می گویم: «واقعاً؟ به من نشان بده.» (Wass de Czege, 2011, p. 56).

برای تهیه یک کارنامه یا یک لیست ، مجموعه‌ای از اقدامات که می‌توانیم به طور شهودی انتخاب کنیم و به طور ضمنی ارتباط برقرار کنیم،به جو سازمانی نیاز داریم که آنچه را که می‌توانیم «تفکر حلقه‌ای OODA» بنامیم تشویق کند. مانند بسیاری از موارد در طرح بوید، این اتفاق به طور تصادفی رخ نمی دهد.کاری که می توانید انجام دهید این است که تغییراتی را در سیستم سازمانی خود ایجاد کنید و در درجه اول از طریق فرآیند تحلیلی/ترکیبی یا تلفیقی، تکامل شیوه های جدید را برآورد کنید.

چند پیشنهاد برای کمک به شما برای شروع وجود دارد:

مدرسه تاسیس کنید

ارتش تعدادی مؤسسه آموزشی دارد، از Krieg Akademie آلمان در قرن ۱۹ و کالج های جنگی ایالات متحده و سایر ارتش های امروزی می باشند. مجموعه افرادمرتبط برای ایجاد یک پایه مشترک (که ارتش آن را “دکترین” می نامد) خدمت می کنند که بر اساس آن جهت گیری ضمنی مشابه مورد نیاز حلقه OODA را ایجاد می کنند. برخی از شرکت‌ها نیز مؤسسه‌هایی را برای کمک به ایجاد یک جهت‌گیری مشترک تأسیس کرده‌اند، Croton Ville’s GE شاید شناخته‌شده‌ترین دانشگاه در میان این «دانشگاه‌های شرکتی» باشد. با این حال، مشکل رایج بسیاری از این موارد این است که آنها بر خلاف برنامه های سالانه رایج در موسسات نظامی، فقط دوره های کوتاه مدت ارائه می دهند، بنابراین ممکن است در میزان متناسب بودن جهت گیری ها محدود باشند.

به بخش منابع انسانی خود ماموریتی غیر از بایگانی اوراق و مدارک و عمل به عنوان حفظ و نظم دیوانسالاری بدهید

J. Welch و S. Welch (2005) پیشنهاد کردند که دپارتمان های منابع انسانی به عنوان حافظ و نگهداشت فرهنگ عمل کنند، اما بدون نقش مدیریت مستقیم(مدیرصف) روزانه، جنبه ای از رهبری که بوید (a1987) آن را “درک و فهم” نامید. جذب نیرو از مدیریت صف را به عنوان یک وظیفه ویژه برای پتانسیل های بالا در نظر بگیرید: آنها فرهنگ را اداره و حفاظت می کنند، سپس یک گام به عقب برمیگردند و مجدد فرهنگ فکر می کنند. احتمالات دیگری نیز وجود دارد. به عنوان مثال، کسب و کار های تحت کنترل خانواده(مشغال خانوادگی) از مزیت منحصر به فردی برخوردارند که می توانند از غیر ازاعضای خانواده شاغل به عنوان حافظ فرهنگ، نوعی نقش درونی/خارجی استفاده کنند (استراچان، ریچاردز، مارکیزیو و منرز، ۲۰۱۰). اگرچه بوید (۱۹۸۶) “جو سازمانی” متشکل از Fingerspitzengefühl،Auftragstaktik، تمرکز و جهت گیری، و جهت گیری ضمنی/اعتماد متقابل مشابه را پیشنهاد کرد (ریچاردز، ۲۰۰۴) – برای پرورش خلاقیت و ابتکار در سراسر سازمان (Nissestad، ۲۰). تیم شما باید بررسی، آزمایش و تجربه کند، سپس تصمیمات خود را بگیرید و آنها را در یک دکترین سازمانی مستند کنید. بوید در اواخر عمر خود جزء پنجمی به نام Behindigkeit را اضافه کرد که به عنوان توانایی بیرون آمدن از الگوهای دیرینه و عمیق ایده ها و فعالیت ها، یعنی تغییر پارادایم ها ی تعریف شده. بنابراین، Behindigkeit توانایی چابک بودن را در هنگام اعمال دکترین فعلی ما تکمیل می کند. این به معنای توانایی تشخیص و بهبود اثرات سوگیری تایید / تقویت محارم ذکر شده در موارد قبلی اشاره شده است.

کتابچه راهنمای دکترین زنده را به عنوان جزء صریح فرهنگ یک سازمان، جهت گیری مشترک آن بنویسید و تقویت کنید.

جان بوید ، موافق این روش نبود: «دکترین در روز اول، تعصبات در روز دوم» این گونه بود که او آن را بیان کرد بودو این یک ریسک است. از سوی دیگر، اگر به‌عنوان بخشی از جهت‌گیری ضمنی مشابه خود، خطر را تشخیص دهید، و اگر حافظان فرهنگ وظایف خود را به درستی انجام دهند، می‌توانید مزایایی را که دکترین فراهم می‌کند و در عین حال از گودال جزمی و تعصبات اجتناب کنید، داشته باشید. در اینجا یک پیشنهاد وجود دارد: «آموزه در روز اول، تعصبات در روز دوم» را به عنوان بخش اول کتابچه راهنمای خود قرار دهید. دکترین را نه به عنوان یک چک لیست یا منویی که باید دنبال شود ؛ بلکه به عنوان یک کار استاندارد شده به زبان توسعه و تولید ناب در نظر بگیرید (لیکر، ۲۰۰۴؛ اوهنو، ۱۹۸۸).

تویوتا کارهای استاندارد شده را بخش مهمی از سیستم خود می داند:

کار استاندارد و کایزن دو روی یک سکه هستند. … کار استاندارد پایه ای ثابت برای حفظ بهره وری، کیفیت و ایمنی در سطوح بالا فراهم می کند. کایزن پویایی بهبود مستمر و انگیزه انسانی را برای تشویق افراد به مشارکت در طراحی و مدیریت مشاغل خود فراهم می کند. (تویوتا، ۱۹۹۲، ص ۳۸)

به عبارت دیگر، به جای اعمال انطباق و وضعیت موجود، کار استاندارد می تواند ابتکار و خلاقیت را تشویق کند. به ویژه، اگر یکی از اعضای تیم ایده ای برای بهبود داشته باشد، یک استاندارد صریح و مشتق از داده را برای آزمایش آن ارائه می کند. کتابچه راهنمای دکترین شما وسیله ای برای حفظ آنچه از طریق فرآیندهای تحلیلی/ترکیبی-تلفیقی خود آموخته اید و برای گسترش این دانش در سراسر سازمان است. با توجه به اهمیت آن برای سازمان، ممکن است مشارکت در راهنما را پیش نیاز ارتقاء به سطوح ارشد در نظر بگیرید.

اثبات پودینگ

به نقل از ضرب المثل انگلیسی، در خوردن است. همه موارد فوق جالب هستند اما در دسته خودبینی)شکمی یا ناف نگرشی) قرار می گیرند مگر اینکه منجر به اقدامات مؤثری شود. برای مثال، در تجارت، «موثر» با مشتریانی که هر آنچه را که می‌فروشیم می‌خرند ارتباط دارد. بنابراین می‌توانیم یک تست ساده را اعمال کنیم: «آیا می‌توانید نشان دهید که می‌دانید مشتریانتان چه می‌خواهند؟» (G. E.Manners، ارتباطات شخصی، ۱۵ ژانویه ۲۰۰۹). البته درک شما از آنچه مشتریانتان می خواهند – برای چه چیزی پول خرج می کنند، حتی، به خصوص اگر خودشان از آن آگاه نباشند – بخشی از جهت گیری شماست، به این معنی که ما می توانیم این چالش را به این موارد تعمیم دهیم: آیا می توانیم نشان دهیم که جهت گیری ما دقیق تر و عمیق تر از هر یک از رقبای ما در میان ما به اشتراک گذاشته شده است؟ در حالی که این را هرگز نمی‌توان به معنای دقیق و علمی نشان داد، باید از خود بپرسیم: «اگر نمی‌توانیم آن را اثبات کنیم، چرا فکر می‌کنیم که چنین است؟ مدرک چیست؟» برای مثال آیا ما در تشخیص ناهماهنگی ها بهتر از آنها هستیم؟ اوه، واقعا؟ به من نشان بده. شما می توانید این آزمون ساده را عملاً برای همه توصیه هایی که بوید ارائه کرده است، اعمال کنید، و مدیریت ارشد باید محیطی ایجاد کند که مردم از انجام آن لذت ببرند و به آن افتخار کنند.

نتیجه

“حلقه” OODA – و هر کدام تا زمانی که فرآیندهای نشان داده شده در طرح “حلقه” OODA در شکل ۲ را انجام دهند، این کار را انجام می دهند – نمادی از فرآیند ایجاد و به کارگیری موثر مجموعه ضمنی هستند. در طول مسیر، حلقه‌های OODA همچنین جهت‌گیری‌های ما، مدل‌های ذهنی ما را برای نحوه عملکرد جهان اصلاح می‌کنند. که مهمترین جنبه آن توانایی ما در پیش‌بینی دقیق نتایج اقدامات بالقوه‌مان است.

این پرسش که چگونه این مدل های ذهنی را ایجاد و به روز می کنیم، چیزی است که بوید (۱۹۷۶) را وادار کرد تا تحقیقات خود را در مورد فلسفه تعارض آغاز کند:

اقدامات باید بارها و بارها و به طرق مختلف انجام شوند.  برای نظارت و تعیین ماهیت دقیق اقدامات مورد نیاز که با هدف سازگار خواهد بود، باید تصمیماتی اتخاذ شود.  اتخاذ این تصمیمات به موقع مستلزم این است که ما باید بتوانیم مفاهیم ذهنی واقعیت مشاهده شده را همانطور که آن را درک می کنیم شکل دهیم و بتوانیم این مفاهیم را همانطور که به نظر می رسد خود واقعیت تغییر می کند تغییر دهیم.  سپس این مفاهیم می توانند به عنوان مدل های تصمیم گیری برای بهبود ظرفیت ما برای اقدام مستقل استفاده شوند. چنین تقاضایی برای تصمیم‌هایی که به معنای واقعی کلمه بر بقای ما تأثیر می‌گذارد، باعث می‌شود که انسان تعجب کند: چگونه مفاهیم ذهنی برای حمایت از این فعالیت تصمیم‌گیری را تولید یا ایجاد کنیم؟

حدود ۲۰ سال بعد، او سرانجام به طرحی از پاسخ خود رسید.